戴爾成功管理經驗揭秘
將于11月3日出版的《商業周刊》刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經成為著名的科技公司，那么是什么樣的管理經驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？該文通過一些事例介紹了這些經驗。
當戴爾CEO邁克爾-戴爾和總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相會時，他們自信公司能從全球個人電腦銷售的低迷中恢復過來。而他們自己的個人表現又是另一件事。下屬們都認為38歲的戴爾不近人情，而50歲的羅林斯則看上去既獨裁又專制。很少人對公司的這兩位領導表示他們的忠心。更壞的是對戴爾和羅林斯不滿越來越多：在公司第一次大規模裁員后，一份調查顯示戴爾公司里半數以上的員工表示他們在有其他機會的情況下會選擇離開。
接下來所發生的則大大地證明了戴爾是管理最佳的公司。在業界其他大公司里，CEO和其他高層對批評不屑一顧。但在戴爾不是這樣的。由于擔心人才的流失，戴爾的執行官們對這個問題很重視。在一周內戴爾就面對他20位經理人員做了坦白的自我批評，承認他極度內向，這使得他看上去很冷淡并且不易接近。他發誓要讓他的團隊團結得更緊密。房間里的一部分人顯然受到了震動。他們知道對戴爾所做的個性測試顯示戴爾是個個性內向的人，而他做這樣的承認也是很不容易的。而邁克爾-戴爾并不這樣就結束了。幾天后，他們開始向公司里每一位經理人播放他的談話錄像，這可是數千人啊！
DELL的按單制造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。
值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對于出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標準化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什么，員工最想要什么，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與干部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個干部年末的加薪等直接掛鉤。
