在1995年之前，PVH的增長主要是由倉儲型OUTLET零售業務帶動的。當時所銷售的五個品牌分別是Van Heusen, Bass, Izod, Gant and Geoffrey Beene，PVH通過在倉儲型OUTLET零售商城中的695個專賣店來進行產品銷售，這些專賣店都是公司自有的。這種以零售業務為核心的銷售管理使得公司在OUTLET零售渠道過度擴張，結果造成PVH的發展和擴張過度依賴OUTLET商場，而并非依賴公司產品所占市場份額的增長。終于，在1994年美國出現的一次OUTLET行業的削弱態勢下，造成了PVH運營的低迷時期。
雖然OUTLET的零售方式很重要，但在當時的形勢下，行業領軍公司都已開始著手轉向通過百貨商場進行服裝的銷售。1995年，PVH啟動了一次策略型重組計劃，開始減少OUTLET銷售渠道的投入，希望能夠減少零售店數量以及零售運營成本。到了1997年，PVH關閉了400個業績差的專賣店，并增開了50個新店來緩和在OUTLET渠道過度擴張帶來的問題，零售點從1000家減少到650家。逐漸，PVH的零售業務已經成為了批發業務的有益補充。
減少OUTLET零售渠道的銷售網點的同時，PVH認為通過批發渠道的營銷更能提升產品的市場認知度。長期以來，公司與May Co., Federated, Dillard’s, Profitts和JCPenney這些大商家建立了緊密的批發客戶關系。而PVH鞋類產品的批發客戶則包括Nordstrom，May Co.，Dillard’s，Federated以及Belk’s。無論服裝還是鞋類產品的批發，這些大客戶都與PVH公司合作超過25年了，而且早在上個世紀末，十大批發客戶就占據了PVH全年批發業務的60%。
到了04/05年，零售事業再次成為了公司銷售管理策略中的重點。通過零售專賣店形式將品牌展示給廣大且層次眾多的購買者，能夠擴展產品的傳統零售顧客范圍。2005年，美國OUTLET渠道的銷售環境頗為健康。通過有效的促銷手段，顧客能夠更深層的了解產品內涵和品牌價值。PVH繼續在美國的OUTLET大賣場增開Calvin Klein專賣店，預計在08年達到85-90家店。
如今，在OUTLET零售的銷售渠道中，PVH取得了超過預期的利潤。
多品牌覆蓋多種消費客層
為了減少自有品牌之間的競爭，PVH給各品牌都建立了廣闊的客戶群。各個品牌的服裝產品設計都是以保證擁有穩定的顧客群為出發點，而不是追逐飛速變化的時裝潮流。
擴展品牌的產品品類范圍也是加強品牌對目標顧客群的吸引力的途徑之一。PVH在設計上、服裝制作方面不斷改進，以期加寬品牌的產品品類，甚至把產品品類突破品牌的限制，比如將正裝襯衣歸于Bass的名下進行銷售。如今，PVH各個品牌銷售都在各自的市場中取得了名列前茅的好成績。
在一個成熟的服裝行業中，品牌是區分產品檔次的重要方式。上個世紀末的時候，PVH的五大品牌以中等的價位和良好的品質著稱。公司一直努力進入高檔時裝市場，比如曾經試圖把Bass品牌推向更加高端的市場，然而這種努力在當時并不是很見成效。
如今，從PVH內部品牌定價分析圖可以看出，PVH成功地以Calvin Klein Collection，ck Calvin Klein以及BCBG Max Azria進入了高檔時裝領域，從而建立了從低到高的全層次的品牌價格體系。
擴大品牌影響力也一直是PVH不懈努力的方向。自1997年，PVH就投資0.378億美金為品牌做廣告宣傳，借大量的廣告投入幫助品牌提升市場認知度，增強市場競爭力。
在品牌推廣中，樹立品牌的國際化形象，將品牌發展為國際型特許經營品牌成為了公司的長期目標。如今，PVH所有的品牌都在全范圍內銷售，許多品牌在國際上已經取得了廣泛的聲譽，如Gant，Arrow，以及Calvin Klein等等。
除了為自有品牌做品牌國際化推廣，PVH還利用豐富的并購收購經驗，對一些知名品牌進行經營權的購買，以配合公司的國際化市場策略。早在1995年，PVH就抓住了向全球擴張品牌銷售的機會，通過收購Pyramid公司25%的股份，許可Pyramid在全球范圍內20個國家銷售PVH公司的Gant品牌運動裝。
近期，PVH已經接下為Timberland Co.生產休閑運動裝系列產品的訂單，并預計在2008年開始生產Timberland男裝。據稱，Timberland服裝將在將來的5年中給PVH帶來2億美金的增長機會。
同時，PVH宣稱2007年上半期對圍巾領帶生產商Superba公司的收購將在2007年下半期發揮盈利作用。
2005和2006年不斷增長的年利潤率說明，PVH的品牌吸引力正在逐步增強，并具有運作多品牌的能力，多渠道的銷售管理能力，以及多種價格層次的制定能力。
低生產成本以及原材料采購
早在上個世紀末期，美國服裝工業已經發展成為一個成熟的領域了，業內人士早已達成共識：降低生產成本已經成為了實現收入增長的關鍵因素。在服裝領域的成功必須包含以下因素：低生產成本，低成本的原材料采購，產品品牌化，公司具有強有力的管理，全球化的業務開展，以及靈活的分銷系統。PVH在傳統的服裝運營管理方面具有豐富的經驗，并且已經加強了生產環節、原材料采購以及分銷環節的控制。
PVH通過投資IT軟件配置，成功地縮短了生產周期，有效地控制了成本。作為美國少數的能夠自己生產襯衫的公司之一，PVH初擁有一部分自有工廠，也通過三方進行生產。自1995年開始，PVH不斷著手關閉自有生產線，以增加運營效率。為了繼續降低成本，PVH整理其美國分銷渠道和倉儲設備等，關閉其毛衣加工業務。在1996到1998年間，PVH減少其零售業務的19.8%，倉儲和分銷商減少5.3%，加工業務減少8.4%。
PVH公司早期成功的成本控制舉措為公司帶來后期發展中的利潤保證和風險回避。對于美國服裝紡織業來說，2005年是取消進口配額的一年，充滿挑戰和動蕩的意味，零售業中的企業通過大量的合并和收購行為加固自身的市場位置。美國經濟依然處于不安定狀態，利率上調和油價升高都帶來不安定因素，挑戰著消費者的信心，影響著消費者消費習慣。然而PVH借助預見日益加劇競爭的全球環境前瞻性的經營舉措，使得05年依然保持了增長。
