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遙望2016的背影，中國互聯網薄霧不去。不僅諸多創業者和投資人鎩羽而歸，似乎巨頭們的火藥味也日漸消退。
剛剛過去的六月份，缺少布道和對決的互聯網圈似乎有了一點漣漪。新美團大眾點評（以下簡稱美大）CEO王興接受訪談重提阿里的股權插曲，餓了嗎創始人對王興的觀點頗有異議，攜程創始人梁建章重燃了對美大多元化還是專業化的爭論。所有的焦灼和爭論的背后似乎有一種追問使然：誰是BAT的接班人？誰有資格，誰有想法，誰有能力。
天下跪拜BAT久矣，人心思變。大家都在期盼著性的新聞出來，誰不行了，誰又行了，雖然這些對于企業家來說都不是一天可以發生的。但這對于觀察者來講，任何的蛛絲馬跡都顯得充滿樂趣。就像王興對BAT中“AT”和“B”做了區分，言外之意認為百度已經不能成為美大的路標。關于BAT的故事，就是這樣充滿著榮耀與挑戰，這個沒那么性感的邏輯問題由于摻雜了個人色彩變得性感起來。
本文將從戰略思想的角度和大家客觀分析新生代TMD（頭條、美大、滴滴首字母縮寫）和BAT的戰略差異，我們通過對六家公司業務的模型化抽象，試圖回答關于BAT接班人的問題。
“塑造競爭”和“參與競爭”
抽象到BAT的共性特征，我們只發現一個——他們有能力“塑造競爭”。
從發展階段上看，BAT所有的戰略都是基于存量用戶和自身能力的運營開發，而TMD們的所有戰略都是基于用戶獲取。簡單來看，BAT已經消化了流量紅利，并且由此推動在向更深刻多維度的戰略進化，而TMD在經濟下行和消費升級的情況下依然追求重新獲得BAT早期的競爭優勢。顯然，TMD的熱度在于參與競爭，而BAT的平靜在于已然成為競爭的塑造者。
就像一位智能汽車行業的高管這樣評價騰訊：馬化騰在特斯拉上有布局，是大股東之一，在蔚來汽車也是股東，所以騰訊雖然在這個領域沒有激動人心的發布，但是已經是世界級的巨頭。騰訊從很多維度都超越了競爭。
財務上看，2017財年阿里巴巴收入同比增長56%，盈利578.71億；而騰訊公布的2016年財報顯示收入增長48%，盈利561.17億；百度2016年全年營收增長11.9%，利潤116億。總體，除了百度業績稍微遜色之外，BAT在過去的一年里業務規模高位基礎上仍保持強勁增長。對比美大數字：美大在2016年全年的交易額是2400億人民幣，2017年將達到3600億。用交易額呈現業績增長，也就是默認了：美大還處于商業模式驗證階段并沒有規模化盈利。
據說美大的毛利率在5%左右，而業內人士認為BAT的平均毛利應該在20%以上。整個TMD陣營似乎并沒有意愿轉變前期互聯網的生存思維，依然希望通過獲取新用戶、提高工具粘性、拉高GMV降低邊際成本增加邊際收益。
成長階段的差異是很顯然的，這背后也推導出戰略思維的差異性。王興為代表的新一代年輕企業家，帶領公司一路拼殺，具有非常鮮明的競爭慣性，他們習慣于不斷強化自己對成功經驗的認知。訪談中，王興認為“讓大家吃的更好，活得更好”已經清晰的定義了美大的戰略，不過一位同行對此評價道：美大總體上給直接客戶的中小商家的服務增值部分并不清晰。比如一個小店用了美大的外賣系統，一家會所用了點評的獲客系統，這兩個系統給美團帶來了交易，但是并沒有為美團帶來全新的用戶，甚至經常發生用戶在店里臨時買優惠券打折的情況。這和天貓和淘寶的交叉式獲客模式不太相同，美大天生的弊端就在于對有限用戶的分發，以及對特定指向服務的推薦。而美大的“中央集權”對比阿里式的流量批發的能力并不強。
另一個事實是，在美大的平臺上，并沒有一家外賣店像“淘品牌”一樣靠天貓、淘寶放大成功，美大沒有對增長性的賦能輸入，實際上美大的商業模式在和廣大商家的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。也就是說，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和拋棄。
說白了，以TMD的美大為例，它的生態系統相對初級，無法通過商家社群競爭的塑造獲取平臺型超額收益，類似阿里系的聚劃算。美大賺的都是服務的辛苦錢，而不是阿里系高額的廣告費。從戰略的高度看，美大低毛利的瘋狂擴張是想追求規模之后的定價權，也是對新增流量入口的路徑依賴，其高層很清楚：沒有新增流量的增量，一旦陷入了增長停滯，管理的成本和效率問題將浮出水面，進而面臨多方面風險。所以，短期內無暇顧及盈利和提升服務。
所以，本質上梁建章和王興PK的多元化和專業化的并非問題的實質，問題的實質是：美大應該什么時候結束并且超越“互聯網上半場”的用戶數量至上和GMV至上的戰略思想。多元化還是專業化都是在業務層面的考慮。戰略層面美大面臨兩個重大挑戰：第一，美大如何兼顧用戶擴張和應對消費升級的服務升級？第二，美大是否有足夠的造血能力支撐面向下一個互聯網時代的競爭？
以上分析并非不看好美大的未來，只是因為我們看到了美大為代表的TMD一個根本性的戰略劣勢——他們“參與競爭”的外部環境會越來越殘酷，而“塑造競爭”的方法并沒有足夠的戰略性。“參與競爭”的姿態雖然看起來霸氣外露，但長期面臨巨大的零和博弈風險。王興認為：“一個公司的價值歸根到底取決于你服務了多少人，你給這些人創造了多大的價值。其他都是虛的。你做的越多，你的敵人就越多。”這些背后反映的都是美大作為一家巨頭依然“參與競爭”的焦灼感。
行業的角度看，互聯網流量紅利正在消退，互聯網運營平臺正在成為基礎設施，向前是生態型平臺的競爭塑造者，向后則是業務型平臺對決的無底深淵。TMD在未來5年之內是一個重大的戰略機遇期，如果不能在這個時間內解決平臺的“用戶全生態粘性”問題，不能將前期巨額投資耗散成長期的用戶低成本獲取和留存，在進入新的競爭時代將非常危險。平臺如果不能塑造競爭，只是參與競爭，管理成本將持續放大。
BAT卡在咽喉，TMD表面兇悍，其實處于BAT創造的互聯網紅利之下，既是BAT流量生態的最大受益者，也是最強競爭的承擔者。所以王興們不僅要感謝騰訊，也要感謝阿里，感謝百度。新生代的戰略已經無法成為顛覆者，最好的選擇是通過合作共享BAT的成功。
BAT是TMD的老師
其實對比TMD和BAT，作為“吃瓜群眾”也是會有所收獲的。簡單說TMD正處于BAT的早期，但BAT的早期成功邏輯似乎并不可復制。我們也由此放大了四點BAT的戰略優勢：
戰略層面：BAT都在各自生態系統里“創造競爭”，從財務報表中各自的盈利水平看，這三家巨頭實際上已經超越了競爭。
業務層面：TMD的核心戰略還是規模化，但是規模化最大的挑戰是“規模老化”，其實TMD的商業模式或多或少都面臨著創新老化的問題。比如滴滴出行被很多用戶吐槽壟斷價格但缺少增值服務，今日頭條被很多廣告商吐槽內容質量在下降等等。而BAT用生態化反而避免了老化。
組織層面：BAT的專業化團隊從某種程度上減少了創業者的光彩，但是已經形成了穩定的組織文化，雖然犧牲了快速發展時期的效率，但是組織的基因正在強化，TMD在專業人才的組織建設層面與BAT至少有5-10年的差距。
領導力層面：馬化騰、馬云和李彥宏經歷了完整的互聯網生長周期，他們經過長期的決策和數據驗證，對戰略方向的判斷實際上不可能比新生代差，而且更善于超大型組織的決策。這種領導力傳承于生態化的組織，其實下一代BAT的繼承者很可能更加兇悍，而時代機遇給TMD的王興、程維和張一鳴提升領導力的時間窗口不會太長。
背后的邏輯是：TMD的戰略盲點在于如何快速的復制BAT成功之后，超越BAT的邏輯，跳出BAT塑造的互聯網競爭關系，這實際上非常難。這個邏輯有點像本屆的長跑冠軍一定要和已經參與五項全能的上屆冠軍比長跑，其實對于新的全能型競爭中超越的概率不是很大。
下面我們用戰略建模的方式詳細分析一下TMD與BAT的戰略能力差異：
如圖1：阿里上市的招股說明書里公布的早期戰略是基于流量共享生態的，很多人稱之為流量批發。基于這樣一個半廣告接地氣的商業模式，阿里開始將流量壁壘轉化為金融壁壘。
