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一個企業(yè)最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。
顛覆式創(chuàng)新里的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。原來的領導者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這么low的市場，我們專注于中高端。
所有的企業(yè)，死之前都這樣。說得好聽一點是在戰(zhàn)略升級，難聽一點其實就是步步失守。因為守不住，只能“被升級”，其實很多時候升級和占住基礎市場是不矛盾的。
所以，這一點很重要，你到底是在戰(zhàn)略升級，還是在運營退步？
一個企業(yè)要時刻牢記，運營是生存的根本。
▌用這6項，給你的企業(yè)做次體檢
了解了運營的意義，我和大家分享一下企業(yè)運營中最常見的6大病。大家不妨對照一下自己的企業(yè)，做個健康體檢。
1.沒有戰(zhàn)略路徑分解，沒有科學、清晰和準確的目標
一個典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于內(nèi)燃機輪船高速發(fā)展的時代，那時它的戰(zhàn)略是要成為橫跨大西洋最快、最豪華的郵輪。
但在戰(zhàn)略分解上，泰坦尼克出現(xiàn)了問題。它沒有分解過為了達到這個目標，它每天要走多少海里。它的解決方案，就是夜里的海域上開足馬力。
當時是冬天，歐洲北部很冷，冰山很多。等看到那塊冰山的時候，它因為開得太快，想剎住已經(jīng)來不及了。這個悲劇就是沒有科學、清晰和準確的目標分解導致的。
2.沒用科學手段和方法去理解生意，做事情憑經(jīng)驗、拍腦袋
這在中國企業(yè)中非常常見，我可以說，絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣在做事情。思考和決策過程非常快，主要是靠經(jīng)驗主義，想當然，拍腦袋。
3.組織架構不合理，用軟件去解決硬件問題
很多企業(yè)，明明是硬件組織結構不合理，但卻非要用管理的方法去彌補，整天開會。那些整天開會說要協(xié)同的企業(yè)，首先要檢討一下企業(yè)的組織結構是不是不合理。
4.不關注各業(yè)務單元的價值和效率，整體效率低下
很多企業(yè)會簡單地把社會資源拉到企業(yè)內(nèi)部來，比如設計的活多了，就成立一個設計部。但企業(yè)內(nèi)部的需求是波動的、不穩(wěn)定的，活多的時候忙不過來，活少的時候沒事干，橫豎效率都低。
很多企業(yè)經(jīng)營出問題，最后的解決方法都是先把非核心部門砍掉，因為這個部門導致企業(yè)的整體效率低于社會水平，或者低于行業(yè)水平。
面多了加水，水多了加面，攤大餅一樣地去發(fā)展企業(yè)，這也是企業(yè)非常常見的一個毛病。
5.重消費端，輕供給側，對經(jīng)濟大周期缺乏認識
現(xiàn)在國家正在提供給端改革，企業(yè)們也開始提工匠精神。就是說，做同樣的東西，你只有做得比別人效率更高，或者以同樣的效率把東西做得更好，你才有生存的價值。
但現(xiàn)在一些企業(yè)，開始大搞互聯(lián)網(wǎng)、電子商務、補貼消費者。我說他們是起大早趕晚集，該花錢抓C端需求爆發(fā)點的時候沒看懂。現(xiàn)在好不容易回到供給端周期，是你擅長的生產(chǎn)，你又去盲目地搞C端，花錢砸市場。
所以這個節(jié)奏一定要踩準。
6.沒有掌握科學的管理方法，憑本能和直覺帶團隊
我聽到很多老板說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好，體現(xiàn)了這個團隊有沒有凝聚力，有沒有戰(zhàn)斗力。
喝酒重不重要？重要。可是光喝酒夠不夠？我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學，它是講方法的。
下篇 美團運營戰(zhàn)和背后的方法論
▌美團，科學運營殺出團購紅海
我下面首先向大家系統(tǒng)介紹，美團在千團大戰(zhàn)時期的幾個經(jīng)典運營案例。我們靠這套打法從“五千團大戰(zhàn)”的紅海市場中殺了出來，成為了市場中幾乎唯一的幸存者。
美團的擴張策略
2010到2011年間，美團殺入團購市場。當時我們的目標是做本地生活電商，因此必須要先搞明白如何在全國開站。
我們花了長達一年的時間，不斷學習和理解，逐步建立起了正確的方法論。
團購市場是存在規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應的，所以像很多互聯(lián)網(wǎng)領域那樣，最終會形成721的市場格局。第一名占70%的市場份額；第二名20%，苦苦增長；后面的10%，朝不保夕。
美團的目標是成為那個7，我們要贏全國。可全國有350多個地級市（州），2800多個縣（區(qū)），但公司資源有限，我們要怎么辦？
我們把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。
S級城市是兵家必爭之地，我們絕大多數(shù)競爭對手都在這里投入了最多的資金和資源，5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最后才關停這些城市的業(yè)務。所以，這個市場需要經(jīng)歷相當長的競爭周期。
在這些城市，我們的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時，我們在全國的市場份額穩(wěn)居第一了，但我們在S級城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。我們就保證有一口氣挺在那里。
我們把資源集中在AB級城市。我們用了半年時間，到2012年中的時候，在所有的AB城市都取得了毫無質疑的領先優(yōu)勢。我做一個北京的錢，可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。
這些AB級城市支撐著我們在北上廣深打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，直到把人家耗死。因為我有了市場份額，我就有正向現(xiàn)金流，我能掙錢。
而對大量CD級城市，我們的判斷是，這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內(nèi)出現(xiàn)問題，并最終死掉。他們出問題時，肯定會先從這些市場退出。
美團的策略是，很多CD級城市我們先不進去，等別人出問題退出后，我們再去收割那些被培育過的市場。
美團的補貼策略
美團是怎么理解補貼的呢？我們認為，花錢買來的流水是沒有價值的。
當時大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額。但結果是，一旦不補貼，流水就沒了。
實際上，供給端才是核心。
只有當你占領了好的供給，才能真正解決競爭的問題。因此我們關心的是，那些對消費者具有獨特性的供給，美團有沒有優(yōu)勢？
假設鴨血粉絲是一個南京人和游客都很熱愛的小吃品類。
我們首先了解了，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻占這個品類的制高點。
之后，我們研究它在團購網(wǎng)站上的銷量。假如它在美團上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會去跟這個老板談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作，我就滿足你的銷量。
然后我們把補貼給到這家店的用戶，通過補貼，實現(xiàn)承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團了。
總結一下，我們的競爭對手補貼是為了拿流水，我們補貼是為了拿供給的制高點。美團花同樣的錢，效果完全不同。C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，供給端是釜底抽薪。
