門店業(yè)績提升—組織架構(gòu)

耐用消費(fèi)品零售行業(yè)正逐漸從流通分銷模式向連鎖專賣模式轉(zhuǎn)型，前有成衣、珠寶、汽車，后有家電、3C、家私……可以預(yù)見的是，5-8年以后，整個(gè)耐用消費(fèi)品行業(yè)將是以連鎖專賣為主，流通分銷為輔的市場格局。縱觀歐美發(fā)達(dá)國家的商業(yè)發(fā)展史，這是商品經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的必然結(jié)果，是大勢所趨。

  中國的內(nèi)衣家居服業(yè)現(xiàn)在還是以流通為主，連鎖專賣為輔的格局。以連鎖專賣店或?qū)９裥问匠霈F(xiàn)的，消費(fèi)者能叫得出名字的企業(yè)也就那幾家：曼妮芬、黛安芬、萊特妮……大批的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型或試圖轉(zhuǎn)型之中。如何去轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品線如何規(guī)劃、品牌如何定位、目標(biāo)客戶是誰這些是企業(yè)必需解決的戰(zhàn)略層面的問題。但多數(shù)企業(yè)往往在這個(gè)方面出問題：更多的關(guān)注到戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，而忽視或輕視了終端門店一系列問題的解決。終端門店第一個(gè)要命的問題，也是最根本的問題——盈利能力。沒有業(yè)績、沒有利潤只能是開一家、死一家；開得快，死得快。要想讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃真正落地到實(shí)處，還必須得有一套系統(tǒng)指導(dǎo)終端門店運(yùn)營管理的方法，以提高終端軟實(shí)力，從而提升業(yè)績。

  只有這樣門店才能得以生存，企業(yè)也才有了安身立命之本。 那么，如何提升門店業(yè)績呢？這是一個(gè)很大的命題，不是三言兩語說得清楚的：門店是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，必須遵循一定規(guī)律去運(yùn)營和管理它，這樣才能事半功倍。本文也將以連載的形式分模塊討論這一命題。 組織架構(gòu)(上) 說到門店的組織架構(gòu)，指的就是門店需要配置多少人員，這些人員相互的關(guān)系如何以及各自的崗位職責(zé)是什么。

  簡單來講就是要解決什么人做什么事的問題。那這跟業(yè)績有什么關(guān)系呢？三方面：

1、一個(gè)門店配置多少人應(yīng)該是通過精準(zhǔn)測算得出的，配多了，不僅人浮于事，還增加入力成本及管理成本；配少了，人手不足，一方面會(huì)導(dǎo)致丟單、服務(wù)質(zhì)量下降的問題，另一方面現(xiàn)有的員工工作強(qiáng)度大、壓力大，也會(huì)引發(fā)高的人員流失率，人員的頻繁流失，必然會(huì)影響業(yè)績的穩(wěn)定；

2、有了人，既然在一起工作，那就得首先解決一個(gè)問題——誰聽誰的？沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有組織的一群人只能是烏合之眾，這樣的一群人是不能指望1+1>2的。因此，明確的領(lǐng)導(dǎo)和組織是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ)；

3、人手明確了，關(guān)系也明確了。但如果各自具體做什么事不明確，那就會(huì)出現(xiàn)要么工作一擁而上，沒有分工，沒有配合，浪費(fèi)人力不說，還忽略了其他的工作，要么就是推諉扯皮，這不是我的工作，這跟我沒關(guān)系，那是他的事情……試想一下，如果是這樣的一群人，能有希望穩(wěn)定并提升業(yè)績嗎？ 人是基礎(chǔ)，沒有人什么都沒法做，有了人就得明確相互關(guān)系及責(zé)權(quán)利，這是門店組織架構(gòu)要解決的核心問題。該篇也將從三個(gè)方面去探討如何使門店的組織架構(gòu)最優(yōu)化，從而為提升業(yè)績奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 門店人員配置標(biāo)準(zhǔn) 一個(gè)門店應(yīng)該配置多少人，要考慮的因素很多。但對于耐用消費(fèi)品行業(yè)來說，應(yīng)該遵循一個(gè)最基本的原則：即一個(gè)員工只能同時(shí)服務(wù)一個(gè)顧客。這樣才能保障服務(wù)質(zhì)量并最終促成成交。

  在遵循這個(gè)大原則的前提下，我們要考慮下面一些因素：

1、行業(yè)及產(chǎn)品特性。對于新的行業(yè)、新的產(chǎn)品顧客需要一個(gè)從認(rèn)知到接受的過程，在銷售中，需要我們的銷售人員更多的介紹產(chǎn)品的特性，引導(dǎo)顧客的消費(fèi)觀念，工作量比較大，有的甚至需要2個(gè)以上的銷售人員為顧客提供服務(wù)；

2、門店規(guī)模。即門店面積的大小，這會(huì)直接影響到人員的配置需求。我們一般將門店劃分為小店、中店、大店和旗艦店四種規(guī)模。50平米以下稱為小店、50-80平米稱為中店、80-120平米為大店、120平米以上為旗艦店；

3、門店業(yè)務(wù)量。同樣是50平米的2家小店，一家每月平均接待顧客500人，另一家300人，那這2家門店對于人員的需求肯定是不一樣的；

4、門店職能及服務(wù)項(xiàng)目。理論上門店的職能越多，提供的服務(wù)項(xiàng)目越多，則人員的需求越大。例如汽車4S店他的人員配置就不能僅僅只滿足銷售，還得涵蓋售后服務(wù)及信息反饋等項(xiàng)目；而門店可履行的職能大致有：區(qū)域推廣及宣傳、銷售、試穿體驗(yàn)、售后服務(wù)、物流配送、會(huì)員管理等。因此人員的配置必須考慮到能否滿足這些職能的履行。 下面我們用一個(gè)案例來說明如何綜合考慮上面四點(diǎn)因素，從而確定專賣店人員配置。深圳某家電集團(tuán)的“城市巷戰(zhàn)”計(jì)劃是一個(gè)自建渠道，開拓零售終端的戰(zhàn)略性規(guī)劃，目的是要把以電視為主~配件及由集團(tuán)采購其他配套產(chǎn)品為輔的專賣店開到城市的小街小巷，開進(jìn)社區(qū)。這些門店的背后以區(qū)域?yàn)閱挝辉O(shè)置售后及物流配送中心。

從上面資料我們可以看出：

1、家電行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)品，已成生活必需品。因此它的專賣店人員需求量相較于新行業(yè)、新產(chǎn)品低；

2、均是小店。配不了多少人，配多了也沒地兒站；

3、這些門店均開在小街小巷，換句話講這些地段人流量有限，業(yè)務(wù)量也就有限，每天能接待個(gè)7、8個(gè)顧客就不錯(cuò)了； 4、門店服務(wù)和職能單一，只做銷售。售后全由后臺(tái)單位完成； 因此，我們看到，這樣的專賣店人員的配置就是1-2人。

  除了上面四點(diǎn)基本的因素外，我們還要考慮到的一些因素有：

1、門店的作息時(shí)間及班務(wù)安排；“兩班倒”的人員配置肯定要高于上通班的；

2、人員流動(dòng)問題。一線零售行業(yè)的人員流動(dòng)性都非常大，因此建議門店在標(biāo)準(zhǔn)配置基礎(chǔ)上多配備至少1人，免得突發(fā)行的人員流動(dòng)會(huì)搞得你措手不及；

3、安全問題。對于一些產(chǎn)品體積小、價(jià)值高的門店，安全因素不容忽略。員工的安全也必須考慮到。筆者曾服務(wù)過一家企業(yè)，它們的專賣店一般都營業(yè)到晚上十點(diǎn)，員工絕大部分都是女孩子，再加上銷售的是高端保健養(yǎng)生品，因此考慮到安全因素，門店晚班的人員便在標(biāo)準(zhǔn)配置上又多增加了一名保安，負(fù)責(zé)晚間門店的安全工作。

  綜上，對于門店的人員配置的標(biāo)準(zhǔn)，是必須綜合考慮各方面因素，通過精準(zhǔn)測算出來的，同時(shí)又必須在實(shí)際工作中根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷調(diào)整，從而才能更好的滿足門店的需求。