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（二）控制工作的重要性還表現(xiàn)在它在管理的五個職能中所處的地位其相互關(guān)系上。

控制工作通過糾正偏差的行動與其他四個職能（計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)）緊密地結(jié)合一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，計劃職能選擇和確定了組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和方案以及實現(xiàn)它們的程序。然后，過組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作等職能去實現(xiàn)這些計劃。為了確保計劃的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，就必須在計劃實施的不同階段。根據(jù)計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)，檢查計劃的執(zhí)行情況。這就是說，雖然計劃工作必須先于控制活動，但其目標(biāo)是不會自動實現(xiàn)的。一旦計劃付諸實施，控制工作就必須穿插其進(jìn)行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進(jìn)度，揭示計劃執(zhí)行中的偏差以及指明糾正措施等都是非常必要的。同時，要進(jìn)行有效的控制，還必須制訂計劃，必須有組織保證，必須要配備合適的人員，必須給予正確的指導(dǎo)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)。所以說控制工作存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正常運動，而且在必要時，還可以通過采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能活動。雖然有時這種改變可能是很簡單的，例如在指導(dǎo)中稍作些變動即可；但在許多情況下，正確的控制工作可能導(dǎo)致確立新的目標(biāo)，提出新的計劃，改變組織機(jī)構(gòu)，改變?nèi)藛T配備以及在指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)方法上作出重大的改革。

控制論在工程項目管理中的應(yīng)用

工程項目規(guī)劃確定之后，項目管理的首要任務(wù)就是在實施過程中跟蹤和控制項目規(guī)劃的實現(xiàn)。項目目標(biāo)——經(jīng)確定，項目規(guī)劃必須隨之具體化為各項計劃以及任務(wù)、職責(zé)的分工和詳細(xì)的工作流程，項目管理也就進(jìn)入了控制周期。在這一期間，必須隨時能回答下列問題：

(1)工程項目的進(jìn)展情況如何。

(2)實際狀況是否與計劃有偏差。

(3)如有偏差存在，如何采取必要的糾偏措施，使工程項目運行重新納入預(yù)定的軌道，或使項目保持在正常的軌道上進(jìn)行。

(4)工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的可能性如何，即對工程項目的進(jìn)一步發(fā)展進(jìn)行預(yù)測。隨著項目的不斷進(jìn)展，項目的目標(biāo)值應(yīng)得以不斷細(xì)化和精確化。必要的時候，應(yīng)對項目規(guī)劃中原定目標(biāo)進(jìn)行重新論證。

項目控制是保證組織的產(chǎn)出和規(guī)劃一致的一種管理職能。如果工程項目無目標(biāo)，項目規(guī)劃就無從談起，更談不上項目控制。同時，計劃是相對的、變化是絕對的，靜止是相對的、變化是絕對的，永遠(yuǎn)是工程項目管理理論的至理名言。這句話并非否定計劃的必要性，而是強(qiáng)調(diào)了變化的絕對性和目標(biāo)控制的重要性。工程項目管理成敗如何，很大程度上取決于項目規(guī)劃的科學(xué)性和項目控制的有效性。

在工程項目管理中，項目控制緊緊圍繞著投資控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制三大目標(biāo)進(jìn)行。這種目標(biāo)控制是動態(tài)的，并且貫穿于工程項：B實施的始終。　工程項目控制流程圖結(jié)合上述管理控制的三個步驟，上圖的具體含義為：

(1)為了實現(xiàn)一定目標(biāo)對工程項目進(jìn)行人、財、物的投入。

(2)在工程項目建設(shè)過程中，即在設(shè)計、施工、安裝、采購及銷售等行為發(fā)生的過程中，必定存在各種各樣的干擾，如惡劣氣候、設(shè)計出圖不及時、材料設(shè)備不到位以及市場需求發(fā)生變化等。

(3)收集實際數(shù)據(jù)，對工程項目進(jìn)展情況進(jìn)行評估。數(shù)據(jù)的收集可以通過檢查，即交談、報告和會議的形式對項目進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。在對項目進(jìn)展情況、已完工程的開支和質(zhì)量進(jìn)行檢查的同時，也要檢查組織的運轉(zhuǎn)情況，包括各項工作流程是否正常、職責(zé)分工是否明確并妥當(dāng)，等等。另外，還應(yīng)注意分析工程項目環(huán)境的變化情況。

(4)把投資目標(biāo)、進(jìn)度日標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等方面的計劃值與實際投資發(fā)生值、實際進(jìn)度和質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。其中，必須注意對計劃目標(biāo)值進(jìn)行論證和分析。因為鑒于各種主客觀因素的制約，項目規(guī)劃中的計劃目標(biāo)值有可能是難以實現(xiàn)或不盡合理的，這就需要在項目實施過程中或合理調(diào)整、或細(xì)化和精確化。因為只有項目目標(biāo)是正確合理的，項目控制才能有效。

(5)檢查實際值和計劃值有無偏差。如果沒有偏差，則項目繼續(xù)進(jìn)展。在從進(jìn)度、費用和質(zhì)量三方面分析偏差外，還必須注意組織運轉(zhuǎn)中是否存在矛盾、市場或消費者的要求是否發(fā)生了變化等。從一定意義上說，后者對項目目標(biāo)的實現(xiàn)更具有決定性。

(6)如果有偏差，則分析原因并采取控制措施，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。這相當(dāng)于電工學(xué)的調(diào)節(jié)器。產(chǎn)生偏差的原因，有原定目標(biāo)不合理、項目規(guī)劃不周全或效果差、發(fā)生不可預(yù)見事件、組織內(nèi)部缺乏溝通、人員素質(zhì)存在不足以及責(zé)任和權(quán)利不明確等。在分析原因的基礎(chǔ)上，預(yù)測這些偏差的發(fā)展趨勢，并分析偏差對實現(xiàn)項目目標(biāo)的影響，從而采取相應(yīng)的控制措施。控制措施包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施和技術(shù)措施等。組織措施是通過進(jìn)一步明確責(zé)任和分工，落實控制人員或撤換不稱職人員，并在制度上保證控制的效果，優(yōu)化工作流程和信息流程；經(jīng)濟(jì)措施是通過經(jīng)濟(jì)手段來實行控制；合同措施是通過合同條款落實目標(biāo)控制的責(zé)任，在合同執(zhí)行期間，加強(qiáng)索賠的控制與管理等；技術(shù)措施則通過多個技術(shù)方案的論證和比較，利用價值工程原理，對目標(biāo)進(jìn)行控制。但究竟選用何種控制措施，要立足于偏差發(fā)生的具體情況，同時必須注意這種糾偏措施的選用可能會給項目的目標(biāo)控制帶來新的影響。因此，選擇糾偏措施時，不僅要考慮糾偏措施的有效性，還要分析糾偏措施自身的成本和代價以及可能造成的對工程項目目標(biāo)的新的影響。