西方著名的哲學家馬斯洛（A.B.Maslow）提出人類的“需求層次論”，即人的需求可分層為：生理需求、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、自我實現的需要。他認為當一個人的生理需求和安全需要都得到很好的滿足之后，就逐步將關注的重點轉向歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現的需要等高層次方面的需求。到這個時候，作為企業的員工，希望能得到企業的認同和接受，希望自己能夠勝任所擔負的工作并能有所成就和建樹，希望得到他人和企業的高度評價，獲得一定的名譽和成績，甚至能達到自我發揮和完成的境界。因此作為企業的最高管理者和管理者，要調動和激勵員工的創造性和積極性，就必須引導全體員工通過自身質量目標的成功實現而使其高層次需求得到滿足。

企業質量目標的建立為企業全體員工提供了其在質量方面關注的焦點，同時，質量目標可以幫助企業有目的地、合理地分配和利用資源，以達到策劃的結果。一個有魅力的質量目標可以激發員工的工作熱情，引導員工自發地努力為實現企業的總體目標做出貢獻，對提高產品質量、改進作業效果有其他激勵方式不可替代的作用。

要想使質量目標真正地符合企業的實際情況，在管理中起到作用，需要對質量目標涉及到的問題進行綜合考慮，這是質量策劃的內容之一。

第一，確保質量目標與質量方針保持一致。質量方針為質量目標提供了制定和評審的框架，因此，質量目標應建立在質量方針的基礎之上。我們可以采用從質量方針引出質量目標的方法，即在充分理解質量方針實質的基礎上，將具體目標引出來，如：質量方針是：開拓創新，可以導出在一定時期內找出新產品作為目標并實現；質量方針是：顧客滿意，可以導出顧客滿意度、產品下一步目標，等等。

第二，應充分考慮企業現狀及未來的目標。既不能好高騖遠，也不能不用費勁輕松實現，這樣的目標都沒有激勵作用。應考慮“謀其上，得其中；謀其中，得其下”，以不斷激勵員工的積極性和創造性，實現其增值效果。

第三，深度分析考慮客戶和用戶等相關市場的要求。要使企業的質量目標具有前瞻性，必須關注市場的現狀和未來，充分考慮客戶和用戶等一切相關市場的需求和期望，考慮各方的要求是否得到滿足及滿足的程度，才能使質量目標有充分的引導作用，并與市場需求相吻合從而取得更大的成功和進步。

第四，考慮企業管理評審的結果。如果企業已經建立了質量管理體系，并進行了管理評審，那么，就需要在管理評審的過程中發現問題，經過對質量目標適宜性、充分性和有效性進行評審，提出糾正措施，以改進質量目標，使更有針對性、發展性。

質量目標按時間可分為中長期質量目標、年度質量目標和短期質量目標；按層次可分為企業質量目標、各部門質量目標以及班組和個人的質量目標；按項目可分為企業的總的質量目標、項目質量目標和專門課題的質量目標。要制定合理的企業質量目標，首先要明確企業存在什么問題，知道企業的強項和弱項，針對企業現狀和市場未來的前景來制定企業目標。

第一，找出企業現存的弱項和存在問題。我們可以通過顧客投訴、質量審核的結果、管理評審結果、統計分析結果、不合格出現的情況、糾正或預防措施等等來發現企業的問題，找出企業的弱項。從而找出質量目標所要解決的包括不合格、缺陷、不足和與先進的差距等問題。

第二，對這些問題進行分析，確定問題的范圍。在一個企業中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業的影響程度，來確定是否將其制定在企業質量目標當中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。從而，將那些對企業影響大的問題找出來制定質量目標。

第三，由所存在的問題引導出質量目標。依據企業存在的問題制定的質量目標才具有針對性和挑戰性，才能在實施過程中具有可操作性。比如：我們發現企業產品不能滿足市場需求，這就需要我們對產品進行創新，據此我們可制定出“開發若干新產品”的質量目標；發現產品的合格率較低，可以產生一個新的合格率水平點；發現企業質量損失率太高，可以制定一個新的質量損失率標準。

第四，為了使企業質量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足產品要求所需的內容。即應當包括對產品的不低于顧客和法律法規規定的質量要求；第二，質量目標應是可測量的。只有這樣，質量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核；第三，質量目標的挑戰性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質量目標的意義。但是，也不能脫離企業實際情況，而一味定得越高越好。質量目標要有一定的挑戰性，要通過努力才能實現。這樣，才能使質量目標成為促進持續改進的動力，才能實現其“增值”作用。

企業質量目標一經制定，就要考慮如何進行實施，我們需要對其進行展開，從而使質量目標縱到底橫到邊，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。將質量目標分解落實到各職能部門和各級人員，使質量目標更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的質量目標，知道了努力的方向，明白了應該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調動其積極性，以確保質量目標的完成。質量目標層層展開以后，各級目標的實現也就保證了企業總質量目標的實現。

質量目標展開后，具體負責實施的部門及負責人，對每項質量目標應編制實施計劃或實施方案。在活動計劃書或措施計劃表中，應詳細列出實現該項質量目標存在的問題、當前的狀況、必須采取的措施、將要達到的目標、什么時間完成、誰負責執行等等。從而使質量目標的實現步驟一目了然，以確保其實現。

績效考核是把雙刃劍，搞不好是會自傷的，但企業要想實現自己的理想目標，不搞績效考核是不行的，因為績效考核體系就象鐘表的發條，發條不上緊，鐘表的動力就會不足，甚至不會轉動。從我國的企業看來，績效管理體系運轉良好的并不多，據有關專家估測，比例上不會超過10%，更令人擔心的是，國內大部分企業，甚至不少于60%的企業，還沒有建立起象樣的績效考核體系，基本上處于老板的人治狀態，這樣的企業要想按照企業意愿來實現其目標體系是不可能的。

第一、要教育在先，上下同欲，不能急于求成。許多企業的領導者對績效考核看得太簡單化，認為只要設計一套較為完善的考核體系，并強行推行下去就行了。事實上考核遠沒有這么簡單。績效考核成功與否的關鍵點在于企業全體員工的思想是否過關，首先要教育員工績效考核是不僅有利于公司發展，同時也有利于員工的職業生涯發展的，一箭雙雕的好事。你能想象：企業員工都認為績效考核是企業領導在玩的管理游戲，其目的在于整人，這樣的體系能夠有效地運行嗎？因此，在搞績效考核以前，要象企業質量目標一樣，要通過上上下下的幾次內部溝通，要進行多方面多層次的教育培訓，使大家的意識首先到位，廣大員工能正確理解了我們制定質量目標和實施質量目標績效考核的目的和意義，只有在此基礎上所進行的績效考核才有可能獲得成功。

第二、績效考核應考慮正負激勵同時進行，激勵應考慮員工多層次的需求和期望。許多企業的績效考核體系只和企業質量目標掛鉤，而不與員工的薪酬及發展相聯系。這些企業的領導往往有意無意地犯一個錯誤：只想馬兒跑得快不想讓馬兒多吃草，言而無信。

第三、特別是高層管理者應加強這方面思想理念的修養。和企業質量目標的制定一樣，績效考核的許多內容也是由企業的最高管理者來決定和拍板的，因此，企業主要領導者的素質要過關，意識要到位，否則，企業質量目標績效考核的目的也是難以實現的。在我們許多企業中，中層管理人員水平比高層還高很多，高層管理者又不努力提高，結果很可悲，最終難逃眾叛親離的厄運。從這個意義上來講，高層管理者應該首先加強培訓，加強學習，中國不缺老板，缺的是能夠游刃于世界市場經濟的企業家。