在遵循以上原則的基礎上，企業的績效考核推行由無到有，往往會經歷四個階段，分別是：

形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進入實操階段；

習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業，基本上一到考核周期，企業由上至下會自發的進行考核，統計考核數據，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調整、晉升會首先以過往的績效為依據；

文化期，此時績效考核已深深與企業文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業必備的一種常態，企業呈現一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。

合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。

外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

1、相信“績效考核，一考就靈”。

績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。

2、用考核代替管理。

績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

3、設計過分復雜的考核體系。

過于復雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

4、績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義。

不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

5、激勵個人主義。

本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

6、重短期，不重長期。

績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。

7、只考業務，不考支持。

大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員（如技術、財務、人事、服務等）。但是，企業的績效考核應該是全面的。

8、對考核的可能結果不做測算。

這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。

9、平均主義與老好人思想。

績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。

10、考核頻率太高或太低。

考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。