家樂福在停車場(chǎng)設(shè)置上堅(jiān)持第100平方米營(yíng)業(yè)面積，就有20車位，具目的專為運(yùn)來購物顧客預(yù)備的。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個(gè)出口收款臺(tái)，保證了商場(chǎng)沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時(shí)，你可以將具安量在店內(nèi)臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，批準(zhǔn)支付等服務(wù)。二、跨國經(jīng)營(yíng)策略面對(duì)國內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以級(jí)政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營(yíng)的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因?yàn)樵诩覙犯？磥恚驗(yàn)檫@些國家與法國毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與法國比較接近，相對(duì)而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。
家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時(shí)，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營(yíng)格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。三、低廉價(jià)格策略
低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。
首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂福的自有流動(dòng)資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢(shì)。另名家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
三、家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速
家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。
另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買；為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。
所有這一切，都是家樂福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會(huì)有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品，對(duì)顧客具有極大的誘惑。
四、本土化與聯(lián)盟策略
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂福馬連道店店長(zhǎng)詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！痹谥袊覙犯７值晔卟说那蟹Q不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國，消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購。